La sucesión en las Empresas Familiares

De emprendimiento individual a empresa familiar

Es innegable la importancia de las empresas familiares, tal como afirma John Davis, fundador del Owner Manager Business Institute, éstas son el motor de la economía mundial ya que generan aproximadamente el 50% del Producto Interno Bruto (PIB) de los países en los que están instaladas.

Tradicionalmente en América Latina las librerías y papelerías han sido emprendimientos individuales, tornándose con el tiempo en pequeñas empresas familiares, que generaban ocupación a varios de sus miembros y a algunos pocos empleados. Esta situación ha ido cambiando gradualmente, convirtiéndose algunas de ellas en empresas medianas (y unas pocas en grandes) que crecieron con el aumento de la población y el desarrollo de sus mercados locales.

Actualmente las pequeñas papelerías se ven atemorizadas por sus competidores medianos y grandes, que son cadenas de negocios que inauguran nuevas sucursales en cada nuevo centro comercial y en otros puntos estratégicos de cada localidad; la circulación de público, las características socioeconómicas del sector, la facilidad y cantidad de estacionamientos y otros factores son evaluados ahora más profesionalmente.

Además, la globalización de la economía ha dejado de ser una amenaza competitiva, para convertirse en un desafío de supervivencia. Somos testigos de como las cadenas de papelerías norteamericanas más grandes, están expandiéndose por toda la extensión del globo, incluyendo algunos países situados entre México y Argentina.

Ante los nuevos horizontes de futuro la renovación se torna ineludible, haciéndose imperioso un replanteo de la estrategia y de la conducción del negocio familiar.

El relevo generacional ¿Un simple cambio de pilotos?

Todo emprendimiento nace de una idea, de una iniciativa personal, que se desarrolla a fuerza de empeño, de riesgo personal, de sinsabores y de esfuerzos titánicos. Nadie desconoce las virtudes de un emprendedor que no habría podido fundar la empresa familiar, sin sus habilidades para trabajar duramente y su constancia para remontar complejas situaciones, en los escenarios más difíciles. Sin embargo hay que saber retirarse a tiempo, reconocer cuando llega el momento de hacer un paso al costado, permitiendo que nuevas generaciones tomen el timón cedido por aquel “viejo piloto de tormentas”. La habilidad para levantar un negocio desde cero no es la misma que se requiere para administrar uno ya establecido. Las empresas son como seres vivos en constante evolución, en su vida se enfrentan a diversas complejidades, debiendo adaptarse a nuevas tecnologías, a entornos competitivos inesperados, a cambios en los hábitos de compra, insólitas alianzas estratégicas, aceleradas innovaciones de productos y renovados conocimientos gerenciales, es entonces cuando el olfato y el instinto, dan lugar a herramientas de análisis más profesionales y modernas.

El fundador debe asumir el cambio de época, el ritmo de los nuevos tiempos exige de nuevas habilidades, características y conocimientos. Decimos que lo primero que nos enseña la experiencia es que hay mucho que cambiar, pero que lo segundo es que no hay que cambiar demasiado. El ciclo del sucedido no termina tan rápidamente, sin salir de escena totalmente, el fundador se convierte en la pieza clave de la sucesión, que es un proceso cuyas etapas implican selección del nuevo director, la transferencia de conocimientos y la planeación de la transición. No preparar el cambio con tiempo suele ser nefasto para muchas empresas, son muchos los ejemplos de firmas que ante el deceso de su fundador desaparecieron por la falta de preparación de los herederos.

“Padre arriero, hijo caballero, nieto pordiosero”

El viejo adagio describe padres que han sufrido necesidades trabajado duramente para construir un patrimonio familiar, hijos que han gozado de todas las comodidades y han despilfarrado el legado familiar dejando en la ruina a las futuras generaciones. También se dice que frecuentemente es la tercera generación la que termina pegándole el tiro de gracia a la empresa familiar. Lo cierto es que las estadísticas referentes a la sucesión generacional son sombrías. Casi un 70% de las empresas familiares no logran el traspaso a la segunda generación, del porcentaje señalado tres cuartas partes fracasan por no haber encontrado el sucesor adecuado o por no haberlo preparado debidamente. Mientras que apenas un 15% tiene éxito en la transición, alcanzando a la tercera generación de directores.

¿Las causas? Una de las razones por las que las empresas familiares fracasan en el relevo de mando, es porque los fundadores no reconocen que sus hijos son como son y no como les gustaría que fuesen. Muchos de los sucesores no son competentes, o no tienen la habilidad y la preparación suficientes, o –peor aún- ni si quiera tienen vocación para empresarios. Pero ese no es el problema más importante, ya que para la sucesión se podría contratar un profesional de carrera proveniente de otra empresa y ajeno a la familia. La principal dificultad radica en que se prepara a las personas sin modificar la estructura de la organización. El tipo de organizaciones de las que estamos tratando son negocios que comenzaron siendo unipersonales, en los que el fundador y único propietario no tenía que rendir cuentas a socios y tomaba decisiones asumiendo sus propios riesgos sin necesidad de justificación alguna.

Padres, hermanos y primos… conflictos y soluciones

Cuando una compañía pasa a la segunda generación, denominada la de los hermanos, éstos tienen que compartir sus decisiones y comunicar los resultados. La dirección ya no se centra en una sola cabeza sino en un consejo directivo. Para evitar tropiezos se deben reorganizar los cargos y las funciones, mientras el fundador permanece aún tutelando la transición. Se recorre el camino desde una cultura empresarial informal, donde el padre tomaba todas las decisiones importantes, hacía una dirección profesionalizada implementando sistemas técnicos de gestión.

Las familias crecen en forma geométrica, para la tercera generación (la de los primos) hay más socios y el número de parientes vinculados a la empresa es mucho mayor, entonces se confunden las relaciones laborales con las emocionales aumentando los conflictos. Los problemas de comunicación y la desconfianza, son escollos que entorpecen el crecimiento y desarrollo del negocio.

Jon Martínez, experto en negocios familiares y profesor de la Universidad de los Andes, en Santiago de Chile, señala que en el ámbito mundial se calcula que existen entre un 50% y un 60% de empresas en la primera etapa, más o menos un 30% a 40% en la etapa de los hermanos y sólo un 5% o 10% en la etapa de los primos.

Para transitar el camino de las empresas familiares que han logrado superar con éxito hasta la tercera generación –de las que existen muchos ejemplos en nuestra región- o más aún, perdurar hasta 8 generaciones como es el caso de Faber Castell, es necesario diferenciar claramente el círculo familiar, el de la empresa y el del patrimonio, podemos encontrar puntos en los que se interpongan pero no ocupan exactamente el mismo espacio.

Un caso de película

El film “You’ve got mail” estrenado en nuestros países con el título de “Tienes un e-mail”, dirigido por Nora Ephron y basado en la novela “El bazar de las sorpresas”, de Ernest Lubitsch, es una comedia romántica típica. Sin embargo de nuestra lectura podemos extraer dos lecciones de negocios. El guión envuelve la competencia entre dos librerías, una de ellas es la más pequeña y tradicional “The Shop Around The Corner” cuya propietaria Kathleen Kelly, interpretada por Meg Ryan, heredó el negocio tras la muerte de su madre sin que se haya planeado previamente la sucesión. La otra “Fox & Sons” es una fuerte cadena de grandes librerías que acaba de abrir una enorme sucursal en el barrio, Tom Hanks interpreta al responsable de la nueva tienda, que es Joe Fox, el nieto del fundador que tiene muy buena comunicación con su padre y con su abuelo y ha sido entrenado para administrar agresivamente la moderna cadena. La comedia se debate entre la amenazante suficiencia de Joe y la resignada angustia de Kathleen. La primera lección que pudimos encontrar fue que los relevos generacionales deben prepararse con mucha anticipación y –aunque la comedia tiene un romántico final feliz- la segunda lección que no se me olvida es que con frecuencia el pez grande se come al chico, por eso capacitarse para defender nuestro negocio nunca estará de más.