Cinco razones para reformular su estrategia de precios

Muchas empresas toman sus decisiones de precios mediante el viejo método de la aplicación de un “mark-up” de rentabilidad deseada. Pero este enfoque deja un enorme valor sobre la mesa. Aquí, cinco razones por las que la estrategia de precios debería figurar entre las prioridades de la agenda…

Pocas decisiones generan tanto debate y opiniones encontradas dentro de las empresas como la definición de precios. No es para menos, se trata de la variable con mayor impacto en los resultados.

Como si fuera poco, al dinámico entorno competitivo se le agrega como condimento la coyuntura inflacionaria. El resultado es una mayor incertidumbre, lo cual pone en tela de juicio hasta las más consolidadas “recetas” para definir los precios.

A continuación, cinco razones que justifican incluir a la estrategia de precios como una prioridad en la agenda de las empresas:

1) Todas las empresas son “formadoras de precios”.

A pesar de la mala fama que tiene esta expresión, en alguna medida todas las empresas que venden un producto o servicio diferenciado pueden gestionar sus precios en forma activa. Sin eufemismos, esto significa: “formar un precio”.

Esto no implica necesariamente caer en conductas anticompetitivas, sino por el contrario entender claramente cuáles son los atributos diferenciales más valorados por cada grupo de clientes y cobrar un precio alineado con este valor percibido.

A menos que produzcamos algún commodity agrícola o mineral, donde los valores son fijados exógenamente en mercados internacionales, el precio siempre es una variable sobre la que se puede actuar.

Por ejemplo, en el caso de los medicamentos de venta libre en Argentina, existe hasta un 80% de diferencia entre el precio al público de un ibuprofeno genérico y uno de marca líder, para idénticas presentaciones (misma droga y tipo de comprimidos).

Aun en productos aparentemente equivalentes, hay empresas logran diferenciarse e implementar una estrategia de precios alineada con el valor superior que representan para los clientes.

2) Segmentar precios es posible

Un error frecuente en las empresas consiste en adoptar un precio único de venta, en todo momento y lugar, para todos los clientes. El inconveniente es que este precio podría ser muy alto para algunos clientes, que directamente no comprarán, mientras que para otros, resultaría inferior a su verdadera disposición a pagar.

Así, una oportunidad para capturar mayor valor es segmentar precios. La empresa debe entender qué atributos generan mayor valor para cada segmento de su mercado e intentar cobrar un precio que refleje las distintas percepciones.

La segmentación nunca debe realizarse en forma arbitraria o poco transparente. Es importante definir objetivamente las condiciones que debe cumplir cada cliente para acceder a cada precio.

Por ejemplo, el administrador de un importante sanatorio rosarino notó que sus quirófanos se encontraban ociosos durante los fines de semana. Los médicos que los alquilaban preferían programar las cirugías para los días hábiles, ya que ninguno quería sacrificar su fin de semana, sin obtener ningún beneficio a cambio.

Entonces, el sanatorio reformuló la estrategia de precios estableciendo valores diferentes para los alquileres de acuerdo al día en que se realizara la cirugía. De esta manera, los precios se alinearon mejor con el valor que representaba el uso del quirófano en cada día.

3) La inflación también representa una oportunidad

Para muchas empresas, los contextos inflacionarios pueden representar una gran ocasión para realizar un análisis profundo y eventualmente reformular, parcial o totalmente, su estrategia de precios.

Acciones como reposicionamientos de precios, análisis de la estructura de descuentos o redefinición de las condiciones de venta, tienen mayores probabilidades de ser implementadas exitosamente en este tipo de entorno.

Esto ocurre porque la inflación distorsiona los precios de referencia del mercado. Así, es probable que se reduzca la resistencia que habitualmente presentan los clientes ante esta clase de cambios.

Una empresa líder del mercado de la venta directa en Argentina, convencida de que sus precios no reflejaban el verdadero valor de sus productos para sus clientes, aprovechó el contexto inflacionario para incorporar nuevos criterios de segmentación.

Esto resultó en sustanciales movimientos de precios (en ambos sentidos) en relación a los que estaban vigentes anteriormente. Difícilmente el management de la empresa hubiera apoyado este tipo de iniciativas en un entorno económico de precios estables.

4) La tecnología redefine el panorama

Algunas empresas tienen una gran cartera de productos, miles de clientes y cientos de puntos de venta. En ocasiones, además, sus productos son perecederos y/o estacionales. Así, ¿cómo gestionar esta complejidad? ¿Cómo fijar los precios cuando hay tantas variables en juego?

En estos casos, la tecnología puede ayudar a tomar decisiones de precios más inteligentes. En el mundo se está extendiendo la utilización de software de optimización de precios para grandes retailers, paquetes de markdown management implementados por cadenas que venden artículos sujetos a modas o temporadas, y software de revenue management aplicados ampliamente por sectores como aerolíneas u hoteles, para segmentar precios en tiempo real.

De hecho, todas las firmas líderes en provisión de software para empresas, como SAP, Oracle y Microsoft han incorporado módulos especializados en gestión de precios a sus ERP.

5) Algunos casos de éxito

En los Estados Unidos, la mayoría de las empresas cuenta con áreas dedicadas en forma exclusiva a la gestión de precios.

En la Argentina, hay algunos pioneros. Por ejemplo Telecom Personal y Cervecería Quilmes tienen departamentos exclusivos de Pricing que emplean a más de 10 profesionales para gestionar e implementar la estrategia de precios.

“La empresa está apostando fuertemente a que Pricing sea una de las principales fuentes de mejora de sus ingresos para los próximos años y personalmente creo que no nos estamos equivocando. Para ser más claros: si se desarrollan packagings mejor adaptados a las necesidades del mercado se está creando valor. Pero si no logramos cobrarlos más caros ese valor no se captura. El desafío de Pricing está en ambas tareas, crear y capturar valor”, sostiene Hernán Atella, ejecutivo de Cervecería Quilmes, y ex Gerente de Pricing de la empresa.

“Dentro de Officenet Staples demostramos que cuanta más gente esté involucrada en la definición del precio, más dinero dejamos sobre la mesa. El precio es, en la mayoría de las compañías, el resultado de diferentes tensiones internas, como crecer en market share y ganar dinero. La función de Pricing es una delegación del CEO, gestionada en forma centralizada, que intenta maximizar el resultado utilizando ambas fuerzas opuestas, y reduciendo la cantidad de decisores”, afirma Leo Piccioli, Country Manager de la compañía.

Hoy a nadie resulta extraño que las organizaciones cuenten con áreas especializadas en marketing. Pero esto no era tan evidente 20 años atrás. Probablemente, el Pricing seguirá el mismo camino de desarrollo, y en pocos años se convertirá en una especialidad consolidada dentro de las empresas.

Autor: Ariel Baños, Economista de Fijación de Precios