La Alianza Nacional de Pequeños Comerciantes (ANPEC), advirtió que los útiles escolares han registrado un significativo aumento. Cada estudiante de escuela primaria necesitará ahora alrededor de U$170 para adquirir su lista de útiles y uno de secundaría U$ 180.

De acuerdo a Cuauhtémoc Rivera, presidente de la ANPEC, como el gasto supera las previsiones, los padres se verán “obligados, muchos de ellos, a comprar productos de mala calidad en el mercado informal”.

A pesar que el comercio informal no ofrece garantías, el precio permite enfrentar temporalmente la necesidad de útiles, algo que preocupa a la asociación gremial que invita a los consumidores a buscar la mejor calidad, planificando adecuadamente las compras de temporada.

“La ANPEC advierte que la economía familiar se encuentra en alerta amarilla ante la escalada de precios que eventualmente se dejará sentir en los productos de alto consumo”, agregó Rivera.

Con estudios cerca de Hollywood y oficinas en Silicon Valley, Netflix es un híbrido. Y a quién le importa encajar cuando eres la plataforma de entretenimiento que alimenta el tiempo muerto de la mayor parte del mundo con excepción de China, Corea del Norte y Crimea.

Para la empresa, hacer feliz al consumidor es lo único que importa. Por algo, todos entramos y después vemos qué ver, en vez de entrar con un objetivo fijo. El catálogo es importante, pero en los dos días que pasé en Netflix se habló poquísimo de las películas y de las series, y mucho de cómo se hace para que todo funcione mejor.

La primera jornada de los Lab Days en los que la empresa abre sus puertas a la prensa fue en Los Ángeles, en un edificio vidriado de 14 pisos en Beverly Hills, donde trabajan 1.600 personas. Se estrenó hace dos años y está pegado a un estudio de 1919, uno de los primeros que usaron los Warner Brothers originales.

Como nunca supe lo que es la prudencia periodística, entré al ‘lobby’ y me emocioné con las vitrinas de premios. Estaban todos: Emmy, Oscar y Golden Globe, y las miles de referencias a programas. Muñecos tamaño humano de los personajes de ‘Stranger Things’, ‘lockers’ de ‘13 Reasons Why’, de ‘Bojack Horseman’ y el puesto de bananas congeladas de ‘Arrested Development’. Al revés de lo que pasa en el Magic Kingdom de Walt Disney World, todas estas atracciones cambian por temporada. La nostalgia no es parte de la filosofía de Netflix, algo de lo que me di cuenta cuando le pregunté a un representante por qué no teníamos series como ‘The Office’ en la Argentina. Su respuesta: “Supérala y mira algo nuevo”.

Un negocio en alza

El primero en dar cátedra fue el jefe de producto, Greg Peters, que nos paseó por la historia de la compañía que empezó en 1997 alquilando películas por correo y hoy hasta conquista aerolíneas –Virgin– y hoteles –la cadena Marriott–. En los últimos dos años pasaron de estar en 120 países a 190, con 117 millones de cuentas. Si a eso se le suma la cantidad de perfiles que se hacen en cada una (el de tu hermano, tu mamá y tu novia), el número llega a 300 millones. Así resumió la estrategia Peters: “No hay dos perfiles idénticos, y nosotros estamos obsesionados con la idea de encontrar el ‘show’ perfecto para cada uno en el momento perfecto”. No se refiere a hacer un programa o una película que fascine a cada persona, sino a hacerle llegar algo que seguro le guste. Y en algunos casos, en fabricar productos, algo que empezaron a hacer hace cinco años con ‘House of Cards’.

Como no hay dos personas con los mismos gustos, tampoco hay dos plataformas que se vean de igual manera. Esto tiene que ver con el algoritmo, ese que lee nuestro consumo y determina qué otra cosa nos podría tentar. Es la clave del servicio de Netflix. Pero tanto Peters como el CEO Reed Hastings se ocuparon de aclarar que no hacen productos con pócimas mágicas o basándose solo en números. “Confiamos en buenos creadores de historias y les damos las herramientas para que creen, asegurándoles una audiencia”, explicó Hastings.

No hablan nunca de ‘rating’, pero ponen en claro que cuando algo se deja de hacer es porque la ecuación no funcionó. Si la serie es de nicho, pero no les cuesta mucha plata y encima tiene éxito, sigue. Pero si es cara y es de nicho, se va (algo que suena mucho a ‘Sense8’, una producción que se grababa en cinco continentes).

En medio de uno de los paneles, alguien le pregunta a Hastings qué piensa de las malas críticas hacia uno de sus últimos estrenos, ‘The Cloverfield Paradox’, y la respuesta fue clara: “Estamos en el negocio de complacer a la gente, no nos importan las críticas. Invertimos lo que recaudamos de suscripción en películas y series, es nuestra manera de decirles: ‘esto hacemos con su plata’”.

Tras bambalinas

Después de un almuerzo en uno de los ‘buffets’ del edificio (no hay uno solo, sino varios espacios con heladeras con mil bebidas y alacenas con cereales de todos los colores) nos mostraron a los que hacen magia imperceptible. Por ejemplo, a un equipo de ingenieros que crean aplicaciones para que las producciones las usen en el set.

Es su personal Silicon Valley dentro de la empresa llamado Prodicle. Una de sus creaciones es Move, un calendario para todos los que forman parte de un set que manda notificaciones con cambios de horarios, pronóstico del tiempo y un montón de detalles administrativos. “Las nuevas tecnologías les salvan tiempo, hacen que todo sea más colaborativo y que la energía se ponga solo en crear”, explicó Amie Tornincasa, mánager de tecnología.

Otro laboratorio se ocupa de la parte visual. La estrella es el HDR (‘high dinamic range’), que muestra una imagen más brillante que la que estamos acostumbrados. No son más píxeles; son mejores. Hasta ahora, solo hay 300 horas de contenido filmadas con esta tecnología. Su gemelo a nivel sonido es el Dolby Atmos, envolvente como ninguno, que ya se usó en 25 ‘shows’ de la plataforma.

Hasta ahí, todo lo que Los Ángeles pudo ofrecernos. Para ver cómo la empresa se prepara para el futuro hay que volar a Los Gatos.

Donde todo comenzó

El pueblo donde nació la empresa está a una hora de San Francisco y es adorable por donde se mire. Se parece mucho a Stars Hollow, donde transcurre ‘Gilmore Girls’, serie que también volvió a la vida con una temporada despedida de la mano de Netflix.

El segundo día empezó con el viaje a las oficinas que están a 15 minutos del centro. Acá trabajan 2.300 personas y la estructura es la de un campus con edificios de tres pisos que se conectan entre sí. Hay carritos de golf para moverse por los caminos externos, máquinas expendedoras de cables y cargadores, y salas con televisores enormes para que, el que quiera, se tire a ver una serie.

Durante el primer panel de ingeniería nos tiraron los datos más impresionantes, como que se ven 140 millones de horas por día, lo que equivale a 16 mil años. El día récord hasta ahora fue el domingo 7 de enero de 2018 con 40.309 años de contenido visto por los usuarios de todo el mundo. ¿La explicación? Muchos estaban de vacaciones por las fiestas, y eso lleva a más tiempo frente a la pantalla. O las pantallas.

El gran desafío de Netflix ahora es que tiene que dar el mismo servicio a todos sin importar sus hábitos de consumo. Bien sea al 30% que inicia su sesión desde la televisión o al 40% que usa la computadora, al 30% que entra desde el teléfono y al 5% que prefiere una tableta. En total, proveen servicio a 17 mil tipos de dispositivos. Para esto tienen un piso entero que prueba el rendimiento de aparatos antes de que salgan a la venta, de teléfonos a televisores 4K, y otro de conectividad, en el que comprobaron que no es lo mismo el 4G en Ciudad de México que en Oslo.

En una habitación refrigerada hay 11 ‘heladeras’ con 700 dispositivos que imitan diferentes señales y corren Netflix para probar cómo funciona en diferentes condiciones. Los técnicos hacen 100.000 pruebas por día.

La nueva globalización

Todavía más rara que la obsesión de los argentinos por ‘La casa de papel’ (España) es el simple interés de los estadounidenses por cualquier cosa que no salga de Hollywood. No les gustaba leer subtítulos y mucho menos ver películas dobladas. Hasta ahora. Casi como un experimento, Netflix les empezó a mostrar las producciones que hacen en el exterior, y ellos las recibieron con los brazos abiertos. Funcionan tan bien que están teniendo problemas para encontrar profesionales expertos en doblaje, desde actores hasta directores, al ritmo que crece el interés de la audiencia norteamericana.

Hoy, los contenidos originales se estrenan al mismo tiempo en todo el mundo, desde ‘Club de Cuervos’ (México) hasta 3 % (Brasil) o ‘Godless’ (Estados Unidos). Pero que sea un original de Netflix no quiere decir que se trate de una producción que salió de estas oficinas. En la mayoría de los casos, son producciones que les llegan y ellos las compran para distribuir.

En cualquiera de los casos, el estreno mundial significa un trabajo enorme. Un doblaje puede tardar entre dos y cuatro meses. Una serie como ‘Marvel’s Jessica Jones’ salió en 500 idiomas. Cada título común y corriente sale por lo menos en nueve idiomas, y los que son para niños, con 24.

Hay mercados que no encajan en los patrones normales. Polonia, por ejemplo, es el reino del ‘lektoring’, que consiste en un actor leyendo todo el diálogo en monocorde sobre la pista original. Después de varios sondeos, decidieron que lo mejor sería entrar al mercado con esta técnica como opción principal. Pero la investigación no termina solo en qué idioma nos gusta ver el contenido, sino en cómo vemos lo que vemos.

Saben que los padres de México ven televisión con sus hijos, que los de India los dejan ver solo cosas educativas, que los países con mala conexión de internet prefieren bajar el contenido al celular, que los norteamericanos tienen pantallas enormes y que los japoneses tienen habitaciones pequeñas.

Sé lo que viste

Otra de las estrategias de Netflix parte de la idea de explotar y explorar: darme más de lo que saben que quiero y tentarme con algo que quizás no sabía que quería. Y hay más: saben que le damos solo dos segundos de atención a cada portada antes de apretar ‘play’ o seguir de largo. Por eso hay un equipo de arte que se ocupa de elegir qué foto mostrarte dependiendo de tu perfil. Tienen aproximadamente 15 imágenes elegidas por título.

La novedad en esta área es que lanzarán las vistas previas de video para teléfonos celulares. Vamos a poder ver pedacitos de tráileres en continuado y deslizar el dedo para arriba si algo nos tienta. Es otra manera de que exploremos y nos exploren a nosotros. Así es Netflix.

Autora: Valentina Ruderman – La Nación / Fuente: Portafolio

Dentro de su oferta en línea, el gigante de Arkansas ha creado un área especial para destacar productos de proveedores que pertenecen a esforzadas comunidades.

En este espacio de inclusión, donde hay una numerosa oferta de material de oficina, Walmart destaca a proveedores que integran diferentes grupos humanos como mujeres, veteranos, miembros de la comunidad lésbica, gay, bisexual y transgénero, y personas con discapacidades.

En la misma línea, el retailer apoyará también el Essence Festival en Nueva Orleans , la celebración multicultural más grande de los EE. UU. Y que es patrocinada por Walmart desde 2007.

“En Walmart, estamos orgullosos de poder utilizar nuestras tiendas y sitios web para capacitar a diversos proveedores. Nuestros clientes representan a todos los Estados Unidos, y queremos asegurarnos de que nuestros proveedores también lo hagan. La inclusión de proveedores significa que podemos ofrecer productos innovadores y de calidad y una selección más amplia a las comunidades que servimos “, expresó Michael Byron, Senior Director Supplier Diversity.

Es casi una experiencia más de vida: en algún momento se es cliente de una operadora de telecomunicaciones, en otro se cambia a la competencia y en los meses y años que seguirán a todo este movimiento se seguirán recibiendo llamadas y más llamadas de la operadora original que nunca parecerá renunciar a intentar recuperar al usuario como cliente. Y el cliente en cuestión sentirá que casi diga lo que diga y pase lo que pase nunca logrará que la operadora original lo pierda de vista.

De hecho, casi poco importa que uno se mude de comunidad y que la operadora en cuestión no de servicio en la de residencia actual. Por mucho que amablemente primero y con cierto hartazgo después se indique ese hecho a la persona que está al otro lado de la línea, las llamadas continuarán y continuarán intentando convencer de que te vuelvas a la compañía original.

Poco importa tampoco si te fuiste porque la experiencia de cliente había sido tan nefasta que contabas con emoción los meses que faltaban para que acabase la permanencia y que ese hecho lo compartas con todos los operadores que te llaman para venderte algo (incluso con el que se pone borde contigo y un tanto agresivo): la operadora de telecomunicaciones seguirá insistiendo e insistiendo para que te cambies de compañía y vuelvas a su seno.

El problema no es único y exclusivo de las operadoras de telefonía. Uno de los mejores ejemplos para comprender lo pesados y lo insistentes que pueden ser los sistemas y servicios de telemarketing está en una anécdota (real, por supuesto) vivida en la redacción. Una compañía de telemarketing llamaba por una campaña de captación de socios de una ONG, pidiendo contactar con un hombre (¿el titular de la línea en algún momento del pasado?). Cuando se le indicó que esa persona no estaba asociada a la línea, del otro lado simplemente dijeron que tampoco importaba tanto, que quizás al interlocutor le interesaría también esta interesante información.

Sin embargo, las operadoras de telecomunicaciones son quienes han conseguido convertirse en el ejemplo perfecto y en el símbolo de todo este proceso. Posiblemente, porque son quienes son las marcas más pesadas en su insistencia (una cuestión explicable por la alta rotación de consumidores a la que tienen que hacer frente). Quizás también porque dada la naturaleza de su negocio, lo más probable es que en algún momento se haya sido cliente de ellas y tengan todavía nuestros datos de contacto. Solo hay que hacer memoria y darse cuenta de que entre fijo y móvil, antes de que las facturas se convirtieran en convergentes, lo más probable es que todos hayamos sido clientes de por lo menos una media docena de compañías de telecomunicaciones.

Parece imposible desaparecer para ellos

Hacer que nuestros datos personales desaparezcan de los ficheros de las compañías de telecomunicaciones es posible. Solo hay que seguir los pasos establecidos por la normativa de protección de datos, solicitar el acceso a ficheros y pedir que estos se modifiquen. Sin embargo, el proceso parece a primera vista demasiado latoso y algo que requiere casi demasiado esfuerzo (cuando se siente que la operadora – y sobre todo la empresa que tiene subcontratada para hacer su telemarketing – acabará encontrando esa información nuevamente casi con menos esfuerzo del que cuesta hacer que te borren). El consumidor tiene la sensación de que cuando se va de la compañía, esta se tiene que olvidar para siempre de ellos (cuando en realidad no es exactamente así).

Si a eso se suma que los datos y la información personal se están compartiendo casi en todo momento y se está abriendo la mano a recibir este tipo de comunicaciones de forma recurrente, se puede sentir que escapar a las fauces de la máquina de las llamadas comerciales es imposible. Solo hay que fijarse, por ejemplo, en lo que ocurre cuando se hace una cosa tan aparentemente inocua como comprar una pizza online.

Lo más probable es que en todas las casillas que tenemos que aceptar aparezca también una que nos avisa de que nuestro número de teléfono podrá ser compartido también con sus ‘partners’. Hemos vuelto a comprar así papeletas para entrar en el juego de las llamadas.

Cómo acabar con ello

La solución puede ser la que siguen muchos consumidores, que no cogen el teléfono a ninguna llamada que no puedan identificar previamente. El sistema no funciona cuando se está esperando una llamada de un teléfono desconocido (¿quién no conoce a algún consumidor ultra enfadado que cogió el teléfono esperando que fuese una llamada vinculada a un trabajo y se encontró al otro lado a un trabajador de telemarketing vendiendo gigas y canales de televisión?) y tampoco es que haga las cosas realmente mucho más fáciles.

Por otro lado, también se puede recurrir a las herramientas que permiten bloquear nuestro número de teléfono de las llamadas de publicidad, como puede ser la Lista Robinson (y que, a pesar de lo que ya tiene dicho algún operador de telemarketing cuando se protesta por recibir sus llamadas, es completamente gratuita).

Y, finalmente, quizás no estuviese de más esperar que las compañías comprendiesen de una vez por todas que estos sistemas de persecución y de hartazgo del consumidor no funcionan. Solo están logrando asentarse todavía más en su mala imagen y generar más cansancio en los consumidores.

Fuente: Puro Marketing

Messe Frankfurt informó que ya hay mas de 1.100 expositores registrados para la próxima edición de Paperworld, restando aún seis meses para su realización (se desarrollará desde el 26 al 29 de enero -2019).

Ha incidido, sin duda, en la exitosa convocatoria, el nuevo diseño junto con la presentación de numerosos seminarios y presentaciones.

El área de suministros de oficina en el Hall 3.0 incluirá la conocida Future Office, la que se enfocará en esta edición en el trabajo flexible. En este espacio, también habrán exhibiciones especiales, como “Paperworld Trend”, con conceptos para el diseño de la tienda y la composición de la gama de productos.

El Hall 4.0, dividido en instrumentos de escritura y útiles escolares, contará con una presentación especial sobre El futuro del aprendizaje. Remanexpo, por su parte, se ha trasladado al Hall 5.1 donde también tendrá lugar la serie de Remcon Seminars.

“La cantidad positiva de inscripciones y el regreso de numerosos actores importantes del sector muestran que Paperworld es el lugar de donde se realza a la industria y la plataforma de ventas internacionales más importante”, comentó Michael Reichhold, director de Paperworld.

Fue un invento del siglo 20 que funcionó muy bien durante décadas. La idea fue sumar el total de bienes y servicios producidos por una nación en el periodo de un año. A eso se lo llamó el PBI, el producto bruto interno. Una categoría de medición del crecimiento de una economía.

Pero el acuerdo de los economistas de todo el mundo comienza a presentar fisuras. En un mundo crecientemente digital, con el imperioso mandato que plantea la idea de sustentabilidad, surgen dudas sobre la eficacia de este, hasta ahora, obligado punto de referencia.

No logra explicar otras realidades muy vigentes como la desigualdad, el bienestar, la felicidad, la atmósfera limpia o cómo evitar el deterioro del clima y del ambiente.

Tal vez la ausencia más notoria es la ausencia de bienes que se transan en el mundo digital, pero también servicios como Wikipedia o Facebook que no tienen un precio, pero sí enorme significación económica.

En el pasado hubo algunos intentos de cubrir las brechas. Por ejemplo el Índice de Desarrollo Humano, publicado por las Naciones Unidas, que incluye expectativa de vida y niveles educativos de la población. Por su parte, el World Economic Forum ha probado con un nuevo indicador de desarrollo que considera la pobreza, la deuda pública, los ingresos promedio, la desigualdad en el nivel de bienestar, entre otras alternativas factibles de medir. Ahora el debate pasa por qué debe incluirse y qué no.

Lo que aproxima el problema a la intención de un grupo de economistas del MIT que pretende un indicador más amplio con foco en cómo el nivel de bienestar está cambiando, gracias a bienes y servicios del mundo digital. La ausencia de precio en estos casos, hace que no sean registrados por el viejo PBI.

La solución con mayor número de adeptos es no liquidar al PBI, pero atribuirle menos peso específico, y complementarlo con la medición que se haga de la economía digital.

Fuente: Mercado

Tilibra participó, por primera vez, en Bett Educar 2018, una feria que se realiza desde hace 25 años.

Ell fabricante expuso en su stand, en conjunto con su distribuidor Edulnfo, productos como fragmentadoras, plastificadoras, refiladoras, guillotinas, instrumentos de escritura y accesorios para oficinas de las líneas Kensington y Swingline.

La intención de Tilibra era promover su amplia oferta de productos para el sector educativo, teniendo como público objetivo las escuelas -tanto del sector público, como del privado- y los profesionales involucrados en esa área. Esta también fue una muy buena oportunidad para el público en general, el que pudo conocer y probar algunos lanzamientos, entre los que destacó la línea de Cuadros y Materiales Pedagógicos.

Estuvieron presentes en el evento, que se desarrolló en la ciudad de São Paulo, el presidente de Tilibra, Sidnei Bergamaschi y el director comercial, Amaury Drapcynski, entre otros ejecutivos de alto nivel.

Para que una gran idea llegue a la práctica comercial hace falta tiempo. Hace seis años, el investigador de la Universidad de Harvard (EE. UU.) Michael Porter y el investigador de FSG Mark Kramer afirmaron atrevidamente que el valor compartido -la idea de que el propósito de una compañía es lograr tanto el beneficio como el propósito social de los accionistas- “reinventaría el capitalismo”. Animaron a las empresas a ir más allá de la RSC (Responsabilidad Social Corporativa) y a integrar el impacto social en la estrategia competitiva de las empresas. En 2011, Nathaniel Foote y Russ Eisenstat propusieron una “mejor forma de administración en el siglo XXI”. Hallaron que los líderes de “mayor ambición” lograban un desempeño superior haciendo lo correcto y haciendo el bien.

Durante los últimos seis años, hemos trabajado con un grupo de altos ejecutivos de marketing y líderes de negocios de compañías grandes y pequeñas en Silicon Valley (EE. UU.) y el Área de la Bahía de San Francisco (EE. UU.). Cada año evaluamos los problemas más importantes, desde las plataformas digitales hasta la experiencia del cliente y la gestión de crisis. Estas prioridades han marcado el comienzo del tema que pronto dominará las discusiones en las sala de juntas y las principales publicaciones comerciales.

Este año, el tema de las ganancias y el propósito salió a relucir, haciéndose eco de los manifiestos anteriores. Para entender las conexiones y las aplicaciones, entrevistamos a más de 20 directores de marketing y CEOs, encontrando un patrón notablemente similar en un conjunto de compañías muy diversas.

Encontramos un acuerdo generalizado de que contar con excelentes productos y servicios y ser un “buen ciudadano corporativo” es algo que está en juego en un mundo de ciudadanos y consumidores empoderados. La directora de marketing de Lyft, Melissa Waters, explica: “Cualquier cliente en estos días está pidiendo transparencia sobre lo que representa una empresa y por qué opera. Sin embargo, no se puede existir solo para hacer del mundo un lugar mejor”.

A día de hoy, el propósito va mucho más allá de la responsabilidad social corporativa. La directora de marketing de SAP, Alicia Tillman, señala: “El propósito no puede ser visto como un departamento o iniciativa. Debe estar entretejido en el tejido operativo de una empresa. El propósito es un principio guía que inspira a todos a crear valor económico y social juntos”. En cierto sentido, el propósito es seguir el camino que el mundo digital ha tomado en la empresa.

El propósito no es solo filantropía; es una fuente de ventaja competitiva. Porter y Kramer enfatizaron la oportunidad del mercado exterior de crear impacto social. Uno de los hallazgos clave de nuestras conversaciones fue cómo el propósito creó ventaja internamente al alinear y dinamizar la organización.

El director de marketing de HP, Antonio Lucio, considera que el propósito agiliza la toma de decisiones. “La cantidad de tiempo que los equipos de administración gastan para reaccionar ante cambios dramáticos en el mundo no tiene precedentes. El propósito se convierte en la brújula sobre la que se toman decisiones”. El director de marketing de Clorox, Eric Reynolds, también ve la planificación en base a un propósito como una herramienta para la toma de decisiones: “Hablamos de propósito en las reuniones de estrategia de más alto nivel. Afecta a las prácticas de contratación, a los proveedores con los que se trabaja, a cómo recompensa el desarrollo de productos y, por supuesto, al marketing”.

El propósito también atrae, empodera e inspira a los empleados. El director de marketing de Juniper, Mike Marcellin, explica: “El propósito tiene un impacto en el tipo de personas que hemos podido atraer. Las personas buscan un propósito digno o una visión en la que puedan creer. Mientras más inspirados estén sus empleados, mejor será el trabajo que van a hacer”.

Sephora ha identificado su propósito como “inspirador de valentía”, que es mucho más grande que el maquillaje y la belleza. La directora de marketing de Sephora, Deborah Yeh, se ha quedado “impresionada con lo importante que era llegar a un significado más profundo con los empleados. Todos los días eligen ponerse su uniforme y pasar tiempo en nuestras tiendas porque creen que su trabajo es significativo. Saltarán montañas para ayudarse entre ellos, a nuestra marca y a nuestro cliente”.

En nuestras conversaciones, nos llamó la atención la forma en que las empresas se acercaban al propósito de forma sistemática, desde cómo definieron inicialmente su propósito, cómo se integraron en la estructura del negocio hasta cómo mantienen el compromiso con el propósito a lo largo del tiempo. Su experiencia proporciona una hoja de ruta para otros que buscan fusionar las ganancias y el propósito.

Para empezar, es útil mirar hacia atrás para seguir adelante. El origen de su empresa suele ser un punto de partida para encontrar el ADN de la empresa: el “por qué” que despierta a la gente por la mañana y el hilo común que conecta el pasado, el presente y el futuro. El director de marketing de Ancestry, Vineet Mehra, señala: “Un gran propósito se basa en algo universalmente cierto que se entrega de forma auténtica por su marca y producto”.

El CEO de One Medical, Amir Rubin, describe cómo la compañía ha incorporado su propósito en cada aspecto de la empresa a través de las personas y de la gestión del rendimiento: “Comenzamos con el propósito de transformar el cuidado de la salud, luego asignamos a ese propósito metas y métricas. Analizamos todo el recorrido del cliente y cómo brindar la mejor experiencia para el paciente en cualquier lugar, incluso hasta la forma en que saludamos a las personas. Si hacemos estos subcomponentes, transformaremos la asistencia sanitaria”.

Uno de los desafíos es cómo mantener el propósito una vez terminada la luna de miel inicial. Durante sus 60 años como empresa, Visa ha mantenido una fuerte conexión con la visión del fundador, Dee Hock, organizada en torno a un propósito compartido y principios sólidos. Lynne Biggar atribuye esta longevidad a “mantenerse fiel a una visión que es verdaderamente auténtica para nuestro negocio. Nos esforzamos por ser la mejor forma de pagar y recibir pagos, para todos, en todas partes, y esto guía todo lo que hacemos. Es una declaración poderosa que define nuestra aspiración y propósito”.

Por otro lado, en la década de 1990 HP se alejó de su ADN y perdió la “HP Way” (el modo HP) que inspiró gran parte de Silicon Valley. En los últimos años, HP ha reestablecido su propósito, comenzando con el compromiso del CEO y la dirección de ser una marca dirigida por un propósito. La visión de “crear tecnología que mejore la vida de todos en todas partes” y la misión de “crear experiencias que sorprenden” se ha convertido en un filtro con el que mide todo y un catalizador para cambiar tanto la cultura como el proceso comercial.

A medida que crece, Square intenta mantenerse fiel a su propósito centrándose en todo el ciclo de vida de los empleados. Más allá de su modelo comercial como compañía de tecnología de pagos, el propósito de la compañía es el empoderamiento económico al ayudar a los empresarios a iniciar, ejecutar y hacer crecer un negocio. Comenzando con el proceso de entrevista de los empleados, Square prueba si los candidatos son defensores efectivos y sienten una conexión personal con la misión. En el proceso de incorporación, establecieron su propio negocio utilizando Square para desarrollar empatía y comprensión. Para una alineación continua, la compañía celebra reuniones cada dos semanas donde cualquiera de los 2.300 empleados puede cuestionar o desafiar a la gerencia en decisiones que no se alinean con el propósito de la compañía.

Muchos de los ejecutivos advirtieron que el camino hacia el propósito no es una táctica o campaña. Los clientes podrán ver las cosas maravillosas que la compañía está haciendo gracias a una campaña de comunicación bajo el lema “sentirse bien”. Si en el pasado, la compañía se ha enfocado más en las ganancias que en el propósito, debe estar preparada para cierto grado de escepticismo y encontrar formas de involucrar a los escépticos en el proceso.

La directora de marketing de Levi’s, Jennifer Sey, habló sobre no elegir lo que es fácil sobre lo que es correcto: “Ya se trate de integrar nuestras fábricas antes de tener la obligación legal de hacerlo o de ser la primera compañía Fortune 500 en ofrecer beneficios para parejas del mismo sexo en 1992 cuando no era algo popular. Intentamos aquello que sea correcto y que esté alineado con nuestro propósito de obtener beneficios a través de los principios”.

Las métricas pueden ayudarle a garantizar la transparencia, la responsabilidad y el enfoque. Clif Bar opera a través de cinco aspiraciones: cuidar a sus negocios, las marcas, las personas, las comunidades y el planeta. Cada uno tiene una visión definida con métricas y estadísticas que mantienen a la compañía en el buen camino.

La fusión del beneficio y el propósito es un viaje más que un destino. Si se encuentra al comienzo de ese viaje, comience por tener conversaciones con las partes interesadas sobre cómo puede conectar a los dos que estén más cerca. Salga de la “burbuja de la sala de juntas” y hable con los empleados, clientes y socios de primera línea. Si tiene un fuerte sentido del propósito, vea dónde puede incrustarlo a fondo en la forma en la que toma las decisiones cotidianas. También vea cómo puede comenzar a medir su progreso hacia el cumplimiento de ese propósito. Finalmente, si está más avanzado en el camino, vea cómo puede ayudar a otros a ser eficaces a la hora de desencadenar un efecto multiplicador en diferentes partes de su empresa.

Fuente: Harvard Business Review

Un estudio de Apruve identificó a Staples como el mejor sitio de comercio electrónico para productos sanitarios y de limpieza en los EEUU. Una distinción que, además de destacar la eficiencia del retailer, pone el acento en productos que tradicionalmente no eran parte de la oferta de un detallista especializado en suministros de oficina y útiles escolares.

La investigación, centrada en productos jan/san, evaluó las diferentes etapas que han seguido las empresas hasta adoptar como opción predeterminada el comercio electrónico y analizó la experiencia del usuario, las necesidades B2B y la estrategia de marketing. Apruve señalo que Staples es “un excelente ejemplo de cómo debe ser una tienda de comercio electrónico altamente funcional”.

Al investigar esta categoría de productos en el comercio electrónico se pudieron apreciar fortalezas y debilidades de los diferentes participantes. Por esto mismo, la empresa investigadora emitió una serie de sugerencias para mejorar los sitios de comercio electrónico que pueden valer para casi cualquier tienda en línea. Entre las que se consideran muy importantes se podría destacar el proporcionar listas de productos disponibles para todos los que visitan el sitio, capacidades de pago múltiples, así como calificaciones y reseñas de productos.

“El comercio electrónico B2B está creciendo rápidamente y atrapando a muchas empresas tradicionales por sorpresa. Creemos que estos informes ayudan a las empresas a ver cómo compiten en línea, así como a ayudarlas a crear un punto de referencia que contribuya a mejorar la experiencia de sus clientes y sus ingresos en línea”, Michael Noble, CEO de Apruve.

La segunda edición del informe “Estado del cliente conectado” de Salesforce Research ha contado con la participación de más de 6.700 clientes a nivel global, que han respondido a cuestiones orientadas a entender mejor la mentalidad del comprador actual. Estas son las cinco conclusiones principales del estudio de Salesforce:

La experiencia de cliente es un concepto muy amplio. “Experiencia de cliente” es en la actualidad un concepto que preocupa a todas las empresas. El 80 por ciento de los clientes asegura que la experiencia que una compañía proporciona es tan importante como sus productos o servicios. El estudio de Salesforce así lo reconoce, ya que un 57 por ciento asegura haber dejado de comprar a una empresa porque su competidor ofreció una mejor experiencia de compra. Gran parte de esta experiencia se basa en la confianza: el 95 por ciento de los clientes dice que si confían en una empresa, es más probable que acaben siendo clientes leales.

¿B2B o B2C? B2Me El concepto “B2Me” no es nuevo, pero está en auge. El 82 por ciento de los encuestados que toman decisiones de compra en su empresa desea la misma experiencia que cuando compran para ellos mismos fuera del entorno laboral. Sin embargo, solamente el 27 por ciento cree que las empresas consiguen ofrecer ese estándar de experiencia en el ámbito B2B, lo que quiere decir que existe un amplio margen de mejora.

Nuevas demandas de conectividad. Nuestra cultura se define por la conectividad constante y la gratificación instantánea. En cualquier etapa del proceso de compra “yo” y “ahora” son las palabras mágicas. Para el 84 por ciento de los clientes, ser tratado como una persona y no como un número es muy importante. Por otra parte, el 70 por ciento asegura que los procesos conectados son muy relevantes para ganar clientes (por ejemplo, entregas sin interrupciones entre departamentos o contextualizar la relación en función de interacciones anteriores). Esto significa que el marketing, ecommerce, ventas y equipos de servicios que hasta ahora sólo se han preocupado del cliente desde un punto de vista, deben considerar su relación con él desde una perspectiva más abierta.

La tecnología marca los puntos de referencia para la innovación. La innovación real es un factor decisivo para la mayoría de los clientes. El 56 por ciento (66 por ciento en el caso de compradores de negocio) buscan de forma proactiva comprar a las compañías más innovadoras. La tecnología, por supuesto, juega un papel muy significativo en estas innovaciones. Para el 59 por ciento de los encuestados las compañías necesitan perfeccionar sus experiencias digitales para mantener su negocio. De hecho, estarían abiertos a que estas empresas hagan uso de la inteligencia artificial (IA) para mejorar sus experiencias.

Crisis de confianza: Buscar el equilibrio entre personalización y privacidad. Para proporcionar la experiencia que los clientes esperan, las empresas necesitan una nueva generación de tecnología y grandes volúmenes de datos. Pero, en vista de los últimos incidentes, no todas las compañías se están ganando la confianza para tratar datos personales. Un 62 por ciento de los encuestados tiene más temor a que sus datos se vean comprometidos que hace dos años y casi la mitad (45 por ciento) no tiene claro cómo estas compañías gestionan su información personal.

Fuente: Computerworld