Que una empresa tenga un buen propósito no es sólo marketing

Para que una gran idea llegue a la práctica comercial hace falta tiempo. Hace seis años, el investigador de la Universidad de Harvard (EE. UU.) Michael Porter y el investigador de FSG Mark Kramer afirmaron atrevidamente que el valor compartido -la idea de que el propósito de una compañía es lograr tanto el beneficio como el propósito social de los accionistas- “reinventaría el capitalismo”. Animaron a las empresas a ir más allá de la RSC (Responsabilidad Social Corporativa) y a integrar el impacto social en la estrategia competitiva de las empresas. En 2011, Nathaniel Foote y Russ Eisenstat propusieron una “mejor forma de administración en el siglo XXI”. Hallaron que los líderes de “mayor ambición” lograban un desempeño superior haciendo lo correcto y haciendo el bien.

Durante los últimos seis años, hemos trabajado con un grupo de altos ejecutivos de marketing y líderes de negocios de compañías grandes y pequeñas en Silicon Valley (EE. UU.) y el Área de la Bahía de San Francisco (EE. UU.). Cada año evaluamos los problemas más importantes, desde las plataformas digitales hasta la experiencia del cliente y la gestión de crisis. Estas prioridades han marcado el comienzo del tema que pronto dominará las discusiones en las sala de juntas y las principales publicaciones comerciales.

Este año, el tema de las ganancias y el propósito salió a relucir, haciéndose eco de los manifiestos anteriores. Para entender las conexiones y las aplicaciones, entrevistamos a más de 20 directores de marketing y CEOs, encontrando un patrón notablemente similar en un conjunto de compañías muy diversas.

Encontramos un acuerdo generalizado de que contar con excelentes productos y servicios y ser un “buen ciudadano corporativo” es algo que está en juego en un mundo de ciudadanos y consumidores empoderados. La directora de marketing de Lyft, Melissa Waters, explica: “Cualquier cliente en estos días está pidiendo transparencia sobre lo que representa una empresa y por qué opera. Sin embargo, no se puede existir solo para hacer del mundo un lugar mejor”.

A día de hoy, el propósito va mucho más allá de la responsabilidad social corporativa. La directora de marketing de SAP, Alicia Tillman, señala: “El propósito no puede ser visto como un departamento o iniciativa. Debe estar entretejido en el tejido operativo de una empresa. El propósito es un principio guía que inspira a todos a crear valor económico y social juntos”. En cierto sentido, el propósito es seguir el camino que el mundo digital ha tomado en la empresa.

El propósito no es solo filantropía; es una fuente de ventaja competitiva. Porter y Kramer enfatizaron la oportunidad del mercado exterior de crear impacto social. Uno de los hallazgos clave de nuestras conversaciones fue cómo el propósito creó ventaja internamente al alinear y dinamizar la organización.

El director de marketing de HP, Antonio Lucio, considera que el propósito agiliza la toma de decisiones. “La cantidad de tiempo que los equipos de administración gastan para reaccionar ante cambios dramáticos en el mundo no tiene precedentes. El propósito se convierte en la brújula sobre la que se toman decisiones”. El director de marketing de Clorox, Eric Reynolds, también ve la planificación en base a un propósito como una herramienta para la toma de decisiones: “Hablamos de propósito en las reuniones de estrategia de más alto nivel. Afecta a las prácticas de contratación, a los proveedores con los que se trabaja, a cómo recompensa el desarrollo de productos y, por supuesto, al marketing”.

El propósito también atrae, empodera e inspira a los empleados. El director de marketing de Juniper, Mike Marcellin, explica: “El propósito tiene un impacto en el tipo de personas que hemos podido atraer. Las personas buscan un propósito digno o una visión en la que puedan creer. Mientras más inspirados estén sus empleados, mejor será el trabajo que van a hacer”.

Sephora ha identificado su propósito como “inspirador de valentía”, que es mucho más grande que el maquillaje y la belleza. La directora de marketing de Sephora, Deborah Yeh, se ha quedado “impresionada con lo importante que era llegar a un significado más profundo con los empleados. Todos los días eligen ponerse su uniforme y pasar tiempo en nuestras tiendas porque creen que su trabajo es significativo. Saltarán montañas para ayudarse entre ellos, a nuestra marca y a nuestro cliente”.

En nuestras conversaciones, nos llamó la atención la forma en que las empresas se acercaban al propósito de forma sistemática, desde cómo definieron inicialmente su propósito, cómo se integraron en la estructura del negocio hasta cómo mantienen el compromiso con el propósito a lo largo del tiempo. Su experiencia proporciona una hoja de ruta para otros que buscan fusionar las ganancias y el propósito.

Para empezar, es útil mirar hacia atrás para seguir adelante. El origen de su empresa suele ser un punto de partida para encontrar el ADN de la empresa: el “por qué” que despierta a la gente por la mañana y el hilo común que conecta el pasado, el presente y el futuro. El director de marketing de Ancestry, Vineet Mehra, señala: “Un gran propósito se basa en algo universalmente cierto que se entrega de forma auténtica por su marca y producto”.

El CEO de One Medical, Amir Rubin, describe cómo la compañía ha incorporado su propósito en cada aspecto de la empresa a través de las personas y de la gestión del rendimiento: “Comenzamos con el propósito de transformar el cuidado de la salud, luego asignamos a ese propósito metas y métricas. Analizamos todo el recorrido del cliente y cómo brindar la mejor experiencia para el paciente en cualquier lugar, incluso hasta la forma en que saludamos a las personas. Si hacemos estos subcomponentes, transformaremos la asistencia sanitaria”.

Uno de los desafíos es cómo mantener el propósito una vez terminada la luna de miel inicial. Durante sus 60 años como empresa, Visa ha mantenido una fuerte conexión con la visión del fundador, Dee Hock, organizada en torno a un propósito compartido y principios sólidos. Lynne Biggar atribuye esta longevidad a “mantenerse fiel a una visión que es verdaderamente auténtica para nuestro negocio. Nos esforzamos por ser la mejor forma de pagar y recibir pagos, para todos, en todas partes, y esto guía todo lo que hacemos. Es una declaración poderosa que define nuestra aspiración y propósito”.

Por otro lado, en la década de 1990 HP se alejó de su ADN y perdió la “HP Way” (el modo HP) que inspiró gran parte de Silicon Valley. En los últimos años, HP ha reestablecido su propósito, comenzando con el compromiso del CEO y la dirección de ser una marca dirigida por un propósito. La visión de “crear tecnología que mejore la vida de todos en todas partes” y la misión de “crear experiencias que sorprenden” se ha convertido en un filtro con el que mide todo y un catalizador para cambiar tanto la cultura como el proceso comercial.

A medida que crece, Square intenta mantenerse fiel a su propósito centrándose en todo el ciclo de vida de los empleados. Más allá de su modelo comercial como compañía de tecnología de pagos, el propósito de la compañía es el empoderamiento económico al ayudar a los empresarios a iniciar, ejecutar y hacer crecer un negocio. Comenzando con el proceso de entrevista de los empleados, Square prueba si los candidatos son defensores efectivos y sienten una conexión personal con la misión. En el proceso de incorporación, establecieron su propio negocio utilizando Square para desarrollar empatía y comprensión. Para una alineación continua, la compañía celebra reuniones cada dos semanas donde cualquiera de los 2.300 empleados puede cuestionar o desafiar a la gerencia en decisiones que no se alinean con el propósito de la compañía.

Muchos de los ejecutivos advirtieron que el camino hacia el propósito no es una táctica o campaña. Los clientes podrán ver las cosas maravillosas que la compañía está haciendo gracias a una campaña de comunicación bajo el lema “sentirse bien”. Si en el pasado, la compañía se ha enfocado más en las ganancias que en el propósito, debe estar preparada para cierto grado de escepticismo y encontrar formas de involucrar a los escépticos en el proceso.

La directora de marketing de Levi’s, Jennifer Sey, habló sobre no elegir lo que es fácil sobre lo que es correcto: “Ya se trate de integrar nuestras fábricas antes de tener la obligación legal de hacerlo o de ser la primera compañía Fortune 500 en ofrecer beneficios para parejas del mismo sexo en 1992 cuando no era algo popular. Intentamos aquello que sea correcto y que esté alineado con nuestro propósito de obtener beneficios a través de los principios”.

Las métricas pueden ayudarle a garantizar la transparencia, la responsabilidad y el enfoque. Clif Bar opera a través de cinco aspiraciones: cuidar a sus negocios, las marcas, las personas, las comunidades y el planeta. Cada uno tiene una visión definida con métricas y estadísticas que mantienen a la compañía en el buen camino.

La fusión del beneficio y el propósito es un viaje más que un destino. Si se encuentra al comienzo de ese viaje, comience por tener conversaciones con las partes interesadas sobre cómo puede conectar a los dos que estén más cerca. Salga de la “burbuja de la sala de juntas” y hable con los empleados, clientes y socios de primera línea. Si tiene un fuerte sentido del propósito, vea dónde puede incrustarlo a fondo en la forma en la que toma las decisiones cotidianas. También vea cómo puede comenzar a medir su progreso hacia el cumplimiento de ese propósito. Finalmente, si está más avanzado en el camino, vea cómo puede ayudar a otros a ser eficaces a la hora de desencadenar un efecto multiplicador en diferentes partes de su empresa.

Fuente: Harvard Business Review