Las enseñanzas que deja la crisis de General Electric

General Electric siempre ha sido vanguardista. Es innovadora, tene 126 años y construyó un imperio global a partir del negocio de las lamparitas. Sin embargo, en las últimas dos décadas pasó de ser la compañía estadounidense con mayor valuación a, en algunos aspectos, una de las empresas más riesgosas. Las agencias evaluadoras bajaron su calificación crediticia debido a la crónica mala conducción y a problemas relacionados con la deuda. Y su precio accionario volvió al nivel de fines de 1994.

Pero el declive de GE no es una realidad de solo este conglomerado. Nos dice mucho sobre los negocios, los mercados y la economía de hoy.

GE es una fábula de lo que ocurre cuando los gerentes tratan de manejar una empresa industrial como si fuera un negocio financiero, y cuando se vuelve demasiado cautivo de la apresurada búsqueda de valor para los accionistas (algo que luego el ex CEO de GE Jack Welch quien durante mucho tiempo fue un ardiente exponente de ese concepto describió como “la idea más tonta del mundo”). Y deja cinco interesantes lecciones. La primera es que la deuda siempre te alcanza. Si bien GE hace tiempo que tiene problemas estratégicos, sus dificultades inmediatas hoy tienen que ver con una retracción del crédito.

En los años de auge, GE aprovechaba su alta calificación crediticia para colocar deuda y financiar sus operaciones industriales globales y su subsidiaria GE Capital.

Este año, cuando le bajaron la calificación crediticia subieron los costos del endeudamiento y comenzó una espiral negativa a medida que los inversores empezaron a deshacerse de las acciones y los bonos de la compañía.

Esto refleja temores a que el declive de GE provoque un efecto dominó en un mercado con niveles récord de deuda corporativa. De hecho, al Banco de Pagos Internacionales le preocupa la creciente cantidad de empresas zombies que podrían darse cuenta que no podrán manejar sus gastos operativos si suben los costos del endeudamiento.

Por supuesto que GE no tendría estos problemas hoy si no hubiera hecho tantas recompras de acciones en los buenos tiempos. Esta es la segunda lección. Las compañías han hecho recompras de acciones por montos récord en los últimos años, y con frecuencia en momentos en que los papeles cotizaban a precios máximos. Esas medidas a menudo tienen como objetivo hacer subir las acciones por otro trimestre o dos, para enriquecer a los altos ejecutivos, y no generar un verdadero cambio en la compañía.

La tercera lección es que hay que tener cuidado con el crecimiento mediante adquisiciones. Durante varias décadas, GE se volvió tan grande y compleja que no pudo manejar su propio modelo de negocios el grupo se convirtió en un banco “demasiado grande para quebrar” en la era Welch, un problema que su sucesor Jeff Immelt enfrentó escindiendo la división GE Capital. Actualmente demasiadas compañías, incluyendo grandes grupos tecnológicas, están creciendo mediante adquisiciones, en vez de hacerlo innovando.

Reorganizar no es mala idea, pero la venta de la división de préstamos de GE también expuso la cuarta lección: la ingeniería financiera no es lo mismo que la ingeniería real. Una vez escindida GE Capital, que podía usarse para esconder una serie de jolgorios contables, salió a la luz la profundidad de los problemas de la compañía. Después de una década de dinero barato, es probable que en muchas empresas se descubran manipulaciones de cifras.

La lección final es que la naturaleza de la economía cambió esencialmente en las últimas décadas, pasó de ser industrial a digital. Ese es un giro que refleja el momento en que nació GE. En aquel entonces, era una empresa innovadora que creció rápido y se volvió muy grande. Si bien ha resistido a muchos ciclos económicos desde entonces, no pudo convencer a los inversores de su giro de grupo industrial a financiero y a los servicios de alta tecnología. Las compañías que no pueden hacer la transición de economía basada en bienes tangibles a otra basada en intangibles probablemente enfrenten el mismo destino que la ex poderosa GE.

Fuente: El Cronista / Financial Times